日期：2014-10-1来源：工商时报

　　这可能是一场自瓦特蒸汽机革命后，最重要的制造业全面改革！过去逐成本而居的制造经济，现在以惊人速度回流到高人力及土地成本的美国与日本，消费需求也往高阶产品靠拢，将改造全球的制造经济，朝以服务为核心的经营模式转移，进而翻转传统由原物料到零组件的供应链版图，制造业将从此更名「制造服务业」。

进入21世纪，全球呈现2个史无前例的特征。

　　一是全球GDP快速增长，从1990年代后期稳定的30兆美元，在2011年飙升到69兆美元；另一是多数产业都呈现商品供给过剩，企业环境调适的问题，产业价值链与功能面临崩解。

　　麦肯锡与波士顿两大顾问公司，分别以「产业流程再设计」(industrial process redesign)与「解构」(deconstruction)来形容。

　　产业价值链与功能的崩解，反映下列现象：

　　首先，跨产业制造服务业增多，如台积电、鸿海、聚阳；－结合原料与开发的「中间财企业」崛起，如Gore-Tex(特殊衣料)、Shimano(关键齿轮零组件)、英特尔(电脑核心处理器)等；－结合行销、销售与服务，整合顾客资料库，进行顾客服务的顾客关系管理，成为新兴管理领域。

　　此外，产业价值链功能崩解的最大特征，是关注功能与功能的连结问题。

　　2000年以后，全球学习TPS(丰田生产体系)、精实系统的热潮，是功能崩解的象征。

　　丰田汽车在1970年代主张「后制程就是顾客」、「消除制程间的库存」、「销售的丰田」，很早便洞察此趋势，贯彻制造服务化。

　　制造服务化包括制造管理、服务管理2个巨轮，大致区分为三大部分：

　　1.透过服务管道，提供顾客价值，包括顾客观点的服务整合与开放性创新、巨量资料处理、服务本身的顾客价值。

　　2.透过制造管道，在供应链的开发制造过程即纳入顾客需求、强化与顾客互动等，提供顾客价值。

　　3.有效整合制造、顾客与服务，以高阶产品制造，强化对顾客服务、介面与场域的设计与扩张。

　　以往产品创新，多由研发部门设计新的产品开始，但服务思维的事业，以顾客价值为核心，服务创新不仅发生在研发，也常涵盖顾客服务、销售、公关企划等部门，需真正了解使用者需求，才能提供所需价值。

　　更广的服务涵盖了产品售前对顾客需求的了解及提供满足方案，销售过程中对客户的解说与协助判断产品内涵对顾客的适合度，售后对客户使用产品的支持，以扩大使用效果与价值。重视顾客在交易后于使用过程中创造价值，智慧型手机的开放式创新可做为参考。

　　智慧型手机提供类PC的平台及扩充埠，可安装不同软硬体获取不同作用，进一步透过开放平台策略，让众多应用软体(APP)专家等外部创新者运用，发展各式软体达成不同功能，创造出原始产品功能外的加值。

　　例如，透过网路可直接进行通讯，不需与既有电信系统连接，形成另一个替代性体系，促成产业界线的模糊与竞争。

　　服务「顾客价值」非「服务加值」

　　供应商也能在销售后，持续开放给众多外部伙伴甚至使用者，进行新应用的开发，形成产品价值的延续与扩大。其效果是将买卖双方关系拓展成多方关系，创值阶段的时间范畴由交易前后延伸至产品寿命终了前，并有机会发展出新产品的概念与需求。

　　以「制造业回流美国」为例，就知道并非只有高精密产品才能在成本高昂地区制造，而是这么做更贴近市场需求，以便快速反应。在客户导向的考量下，「顾客价值」需从供应链及价值链的关联着手，尤其是服务的价值，可做为发展高阶产品制造业的参考。

　　高阶产品制造中，因顾客更重视全生命周期的价值，而非仅交易时的价值交换，服务价值的比重相对提升。一旦价值降低，将不免落入成本竞争的价格战。

　　已有业者朝向提供计划性的检修及预先安排的替换性修复，甚至到教导客户建立预防保养能力等方案。除了可以有效减少抢修对双方的不利影响，更可以延长设备的使用寿命及可靠度，表现在高妥善率上，带给客户可预期、规划的有效产能。

　　例如，联强国际的服务即透过建立通路流通系统，同时服务多客户的方式，分摊了客户与自己的通路成本，有效解决品牌或代理商的困扰。

　　但是面对客户也争取通路环节的利润时，这种角色却会产生立场冲突。

　　高阶产品制造的本意，是提供高价值的服务。例如，瑞士的强项是高精密度的工具机，制造出高精密度的零件，经由专精工匠手艺，组装出高价值的仪器钟表等产品服务顾客，也维持从业人员的高生活水平。

　　成衣业的制造零售营运模式(SPA, Specialty store retailer of Private label Apparel)，也已经成为支持4大美欧日流行服饰品牌，GAP、H&M、ZARA与优衣库(UNIQLO)的幕后推手。SPA的最大特征是：不依赖预测流行，而是与制造商联手，透过加速开发、试作、销售展示等流程，达到测试、掌握与快速上市目标。

　　聚阳纺织专长制造，以服务品牌厂商，增强顾客的竞争力，成为顾客的独特供应商为经营主轴。聚阳这样既提升顾客价值，也展现供应商价值，具体反应在高毛利上。

　　聚阳从提供品牌商所需的成衣生产能量开始，逐渐布建全球高效率生产供货体系、快时尚产品设计开发。从与客户协同设计出发，培养品牌客户认可的自我验证能量，进展到将概念设计化为成品后提供客户选择，提升一次验证成功的比例，争取快速上市。

　　聚阳以对衣饰材料特性、流行时尚及生产流程的掌握，得以较低成本发展消费者喜爱的服装，在双方都可有效获利的状况下，加深品牌商对聚阳的依赖度。

　　另一案例是Panasonic的「Tough Book」产品，满足特定市场区块，以脱离泛用笔记型电脑红海市场的激烈竞争，它透过防震、耐摔、耐高温等特性，彰显独特价值。顾客的好评也扩散至有类似需求的市场区块，获取进一步收益。

　　那么，如何更深与更广的了解顾客价值与需求？在新的制造经济中，将愈来愈重视使用的介面。

　　产业与顾客的互动不只在人与人之间的对话，更须重视「互动介面」的设计，包括场域环境及互动方式，以更好的沟通提升厂商产出的效果。许多服务提供者与顾客接触的场域扩大且互动模式多样化，反映了制造服务化与高阶产品制造的特质。

　　农业生技公司孟山都(Monsanto)早期鲜少与农户直接互动，大多透过配销商教导客户采用公司的建议。后来它透过区域性农民组织与农民对话，教导农民适当的使用肥料及农药，也透过经营意见领袖关系及回答农民问题的管道，形成一个互动系统。协助农民掌握气候及土地状况后，不仅销售产品，进一步与农民达成契作收购及种植技术指导，提升产出的品质。